数字化时代将是万物互联、智慧融物的时代，商业银行唯有主动拥抱变化，以数字化驱动敏捷迭代，增强自身的“反脆弱性”，才能巍然屹立于科技湍流和旋踵变化之中。在当今“唯变不变”的环境中，中小商业银行经营发展的韧性、创新性和敏捷性是其成功的关键要素。在数字化转型的潮头浪尖，中小商业银行以经营的轻灵、轻捷、轻巧，方能在越过“关山”的不确定性中开拓新局面。

银行之“轻”，要义在于以客户为中心，强化服务价值导向，从资金中介转变为服务解决方案提供商；内核在于以轻资本占用降低风险偏好，提高资产投入回报；机理在于将金融服务嵌入客户旅程，以数字生态赋能客户运营；基础在于金融科技引致的模式和流程重塑。当前，很多中小商业银行纷纷举“轻”定向，以“轻”致稳，以经营之“轻”，践行服务实体经济之“重”责；以经营之“轻”，践行数字化转型之“重”担；以经营之“轻”，践行可持续发展之“重”任。

在深入分析“轻银行”转型趋势和借鉴先进银行同业实践经验的基础上，渤海银行提出以“七轻”为核心的“轻银行”转型思路，以期为推动中小商业银行战略转型提供路径启示和参考。

以“轻”致稳：轻银行成为中小商业银行转型势之所趋

从辩证发展的角度看，“轻”与“重”相辅相成、相依相合。延伸到商业银行领域，“轻”与“重”是经营方式和模式呈现的不同，向“轻银行”转型，不是避重就轻，而是利用更少的资源、更少的资本和更敏捷的技术，为客户创造更大的价值，是经营模式和经营能力的全面、系统、深刻转型和提升，以轻致稳。

以“轻”履责：“轻银行”适配实体经济转型升级

溯本求源，金融是经济的血脉。金融的本质是服务实体经济，银行是金融的重要枢纽，肩负着服务实体经济、服务国家战略和服务百姓美好生活的重要职责。我国的金融体系建设要紧贴我国的基本国情和经济发展内在逻辑。提升金融服务实体经济的能力是解决我国经济发展“不平衡不充分”问题的重要着力点。

向“轻银行”转型是提升银行服务实体经济质效的需要。“十四五”规划中指出，“聚焦产业转型升级和居民消费升级需要，扩大服务业有效供给，提高服务效率和服务品质，构建优质高效、结构优化、竞争力强的服务产业新体系”。中小商业银行向“轻银行”转型，是系统性深化改革、全面提质增效、企业级流程重塑的过程，是构建新型金融服务能力、服务模式、服务体系的过程。通过节约资本消耗、优化资产结构、把牢风险底线，中小商业银行能够在强化资源优化配置中更高效、更稳健地匹配实体经济产业转型升级和人民美好生活的各项需求。

以“轻”致胜：“轻银行”助力中小商业银行数字化转型

金融科技的蓬勃发展，为中小商业银行向“轻银行”转型提供了技术创新支撑。在新兴前沿技术纷繁且不断更迭、演进的过程中，社会的生产力正在发生全面的深刻跃迁，生产关系也在经历着解耦和重构，数字化情境经过了微澜、浪起、汹涌之势，正沿着线上化、数字化、智能化、智慧化层层渲染、渐次演进。金融科技赋能商业银行转型发展是深入的、深刻的和深远的。未来商业银行的经营管理都要因之而重检、重塑、重启和重构。

“轻银行”为中小商业银行数字化转型提供了方向和遵循，将加快数字化转型的进程。客户需求、业务发展、经营模式的逻辑转变，是商业银行数字化转型赋能的根本主线。在中小商业银行全面数字化转型的过程中，不可盲目追寻前沿技术本身，而忽视业务发展的根本逻辑，只有将两者有机结合、深度融合，才能实现经营管理的全面升维和范式转换。向“轻银行”转型，基于客户需求和业务发展本身，将进一步明晰中小商业银行的经营逻辑，为数字化转型的成功实现按下加速键。

以“轻”致远：“轻银行”推动中小商业银行行稳有为

“轻银行”助力银行构建长期可持续竞争优势。从企业经营的角度看，打造长期可持续发展能力、构建持续竞争优势是经营管理的核心和关键。根据迈克尔· 波特的竞争优势理论，获取长期竞争优势的三大战略为成本领先、差异化和目标聚焦。“轻银行”与三大竞争战略密切关联，一是“轻银行”秉持低资源消耗、高质量发展，能够有力支撑构建成本领先的竞争战略；二是对于领先一步成功转型“轻银行”的商业银行，也能在一段时间内获取差异化战略的相对优势；三是“轻银行”能够实现资本、资源的节约，在实现精细化管理的过程中强化细分领域的最优选择和目标聚焦。

“轻银行”助力中小银行提升价值创造的能力。根据第一性原理，商业银行的价值体现在以客户为中心的服务能力和价值创造能力。“轻银行”的核心逻辑是提升资本和资产的利用效率，深刻体现了价值创造能力。通过向“轻银行”转型，中小商业银行在业务结构调整的同时，加快管理、架构、组织的敏捷转型，将金融服务融入到客户全旅程、全周期、全链路的需求之中，为客户提供一体化、全方位的全渠道服务以及卓越的、沉浸式的服务体验，打造市场竞争中的“护城河”。放眼资本市场，我们不难发现，市场估值高的商业银行，往往具备较好的净资产回报率（ROE），ROE指标就体现了“轻银行” 的关键本质，这也从另一个角度映射出向“轻银行”转型的必要性。

他山之石：轻银行的转型经验借鉴

在资本管理方面，强化使用效率促进价值创造。摩根大通集团（JP Morgan Chase &； Co.，以下简称“摩根大通”） 优化资本占用，通过发展零资本、低资本占用业务，降低平均风险资产权重，提升风险加权资产回报率。根据财报， 2 0 1 8 ～ 2 0 2 0 年， 摩根大通平均风险资产权重由58.30%逐年下降至46.09%。

在资产配置方面，强化投入回报提升非息占比。摩根大通着力优化资产配置， 提升非息收入贡献，提高资产投入回报。2018年至2020年间，摩根大通非息收入占比除2018年（40.50%）以外，均超过50%，营收增长对息差收入的依赖逐年减少，财富管理、投行及交易类业务手续费收入对营收贡献较高。

在风险管理方面，强化风险偏好降低集中度。根据ISO的定义，风险偏好是一个组织愿意接受的风险类型和风险大小。对于商业银行来说，风险偏好可理解为全面风险管理体系的定向罗盘。在2008年金融危机时期，富国银行虽然是美国第一大房贷发放行，但其损失轻微，并实现快速发展，其中一个重要因素就是坚守风险偏好。富国银行在开展业务时，守牢风险底线，坚持自身风险偏好，不向客户发放浮动利率按揭贷款、或者负摊销按揭贷款， 不向资不抵债、低于信贷评分、可信度低的客户提供按揭贷款，远离杠杆操作，确保了资产质量的稳健。

在运营管理方面，强化体验推进智慧化驱动。根据波士顿咨询研究，海外银行运营转型的路径经历了“集中化”“精益化”“数字化、智慧化”等驱动转型阶段。先进商业银行在运营管理中推进智能化、智慧化转型，坚持践行从注重成本效率向以客户为中心的深刻转变。例如，法国兴业银行将借助Temenos云原生API-first技术，为全球交易银行客户提供差异化、敏捷化的服务，提升客户体验，在降低运营成本的同时，改善了运营质量、提高了柔性。

在网点布局方面，强化创新推进轻型智能。富国银行作为美国本土银行中网点最多的银行，为提升网点运营效率、改善客户体验以及顺应数字化时代发展，于2013年提出“迷你网点”的创新转型理念，该类型网点运营成本仅为传统网点的50%～60%。在设计理念上，力图实现技术、个性化服务和物理空间的有机统一；在内部布局中，提高空间使用效率，实现各类功能区域的匹配与融合；在业务办理上，以网点智能化自助设备开发为技术支撑，推进移动客户端等电子产品理念，提高业务办理效率、提升客户体验。

在资源管理方面，强化科技赋能降低成本。荷兰国际集团旗下的互联网直销银行ING Direct深度践行“轻资源消耗”理念，依赖互联网直销，不设传统网点，其在美国的分支机构ING Direct USA运营成本约为同业竞争机构的1/6～1/4。同时，ING Direct注重简化产品结构设计， 在服务客户的同时，降低内部交易成本， 从而节约资源消耗。

在流程管理方面，强化迭代持续优化和重塑。花旗银行在1997年引进了六西格玛流程管理方法，同时搭建了流程优化团队；美国银行在21世纪初开展覆盖全行业务的流程优化工作，广泛采用了六西格玛方法，在多领域取得显著成果。国内商业银行则在21世纪初开始引入流程管理、精益六西格玛等流程优化的方法和工具，一些商业银行在流程优化和管理方面已作出了积极探索和重要贡献。

格物致知：渤海银行构建“七轻”银行

渤海银行深入分析商业银行转型趋势，通过提炼和借鉴先进商业银行的经验和实践路径，探索构建以“七轻”为核心的“轻银行”转型发展体系。“七轻”具体是指以客户为中心，以价值创造为导向，坚持“轻资本占用、轻资产发展、轻风险偏好、轻网点布局、轻资源消耗、轻运营模式、轻流程滞重”的转型体系。

坚持“轻资本占用”，降低资本消耗。“轻资本占用”体现为以资本集约式发展为根本，在满足监管约束条件的基础上，建立以资本效率为核心的资源配置方式，重点发展综合资本回报水平高的业务。近年来，我国监管机构在政策层面积极支持中小银行多渠道补充资本金，而对于商业银行来说，更为重要的是提升自身的内生资本管理能力。渤海银行坚持节约占用、高效利用的原则，重点发展低资本消耗业务，减轻资本约束压力，提升服务供给能力，提升内生资本补充能力，形成可持续良性循环。

坚持“轻资产发展”，提升非息收入。“轻资产发展”体现为银行重视资产投入回报，通过灵活的表内外产品和专业化服务配置来满足客户多样化的金融服务需求，有效提高非息收入占比，实现盈利结构多样化。渤海银行重点加强主动资产负债管理，提升财富管理、资产管理、托管业务、投行业务、代客交易等综合性金融服务能力，着力提升非息收入贡献度， 促进管理客户总资产（AUM）和客户融资总量（FPA）的持续快速增长。

坚持“轻风险偏好”，驱使风险分散。“轻风险偏好”主要体现为银行追求风险分散、低集中度，业务布局更趋多样化。渤海银行坚持树牢分散原则、结构控制、主动对冲、海恩法则等风险管理的原则和理念，全面提高风险管理的辩证思维能力、战略思维能力、创新思维能力和底线思维能力，持续培塑全面、敏捷、主动、到位的风险文化和理念。持续完善业务结构、产品谱系、经营模式，从结构上提升对风险抵御的能力；夯实客户基础， 提升客户黏性，压降风险集中度；强化科技赋能，提高金融服务全流程风险管控能力，把牢风险防线。

坚持“轻网点布局”，形成“两次增压”。“轻网点布局”是商业银行在数字化时代推进网点轻型化、智能化转型的有效策略。数字化新时期，渤海银行加强轻网点布局，着力构建全渠道和超渠道， 通过线下渠道的“机械增压”和线上渠道的“涡轮增压”，构建获客和客户价值持续提升的回力闭环。加快“智慧网点”转型，持续优化线下网点的数量、布局和功能，高效承接线上生态导流的客户并做好激活与价值提升，提升网均、人均盈利能力，提升获客能力，重塑客户体验。

坚持“轻资源消耗”，确保降本增效。商业银行坚持“轻资源消耗”，要在落实《中国银保监会关于推动银行业和保险业高质量发展的指导意见》《银行业金融机构绿色金融评价方案》等监管政策基础上，持续优化资源“生产帕累托”配置。渤海银行持续践行“轻资源消耗”， 着力减少人力资源、财务资源和科技开发资源消耗。加强人力资源规划和统筹，优先配置数字化人才和战略转型适配人才；强化战略导向的全面预算管理，优化财务资源配置机制；建立健全企业级的业务架构与IT架构体系，减少重复开发和系统“烟囱”。同时，渤海银行坚持绿色发展，加快推进自身运营绿色转型，全面推进绿色金融体系建设，持续推动信贷结构优化调整。

坚持“轻运营模式”，强化智慧运营。“轻运营模式”的核心体现为通过金融科技赋能以及资源合理配置，构建效率高、体验佳、成本低、风险可控的运营体系。渤海银行加快轻运营模式建设，在运营架构中开展授权集中、线上化、定制化、自动化以及集约化改造。同时，借助先进的信息技术和工具，实现商业银行运营管理的精准化、敏捷化和智慧化。在建立健全科学、统一的企业级运营管理框架下，加强数据治理标准化建设，搭建智慧运营管理系统、管理工具和预警模型，筑牢多层次、全方位、全链路的大运营管理体系。

坚持“轻流程滞重”，推进精益迭代。“轻流程滞重”以外部客户、内部员工与生态合作伙伴体验为中心，以流程的降本增效为目标，以终为始开展流程再造，不断提升流程处理的数字化、自动化和智能化水平，以流程之轻应对转型之重，释放组织活力。渤海银行加强流程管理组件化、模块化、可视化和全景化建设，从企业架构出发，推动企业级流程建模、产品建模和实体建模，实施一体化智能工作流改造；科学运用精益六西格玛方法，实现精益流程再造业务中台、数据中台的双中台良性循环；合理平衡前台处理快速性与后台处理稳定性间的关系，提升自动化处理流程占比，以流程和产品的全面结构化重塑和数据治理打造数字化转型基础，加快面向服务的组件化能力在银行内部快速执行和价值增聚。